本文来自微信公众号：最话 FunTalk，作者：王芳洁，编辑：刘宇翔，题图来自：视觉中国
6 月 17 日的一场分享会中，刘强东谈到了当年的退休计划。他说，当时决定"退休"是因为觉得国内企业传承问题比较严重，所以就特别理想主义，想成为第一个大型互联网公司中由职业经理人去传承的。
这段话印证了我最近的一个思考，即中国非公企业的传承已驶入"三峡地带"。
这个想法是在上月末，看到王石的朋友圈时产生的。王石说，他对万科仍有应尽之责，他认可："万科是我创建的、制度是我建立的、团队是我培养的、接班人是我选择的。岂能推卸对万科应尽的责任呢？！"
注意，王石用的是认可，而不是认为，这说明这段话并不出自他本人，想来应该有不少人都给他递过话，希望万科重回"王石时代"。
毕竟马云已经更多地出现在阿里园区，被认为代表了马云意志的两位"阿里罗汉"，早就在管理公司，而张勇，作为马云选定的接班人，也已从阿里离职。十分类似的是，目前郁亮也已经不在万科董事长兼 CEO 任上。
这两家中国最具代表性的非公企业，在近两年来经历了剧烈的人事动荡，这让我觉得中国非公企业的传承，确实存在刘强东所言的"问题比较严重"。改革开放已逾 40 年，当年草莽创业打下一片天地的企业家们，陆陆续续到了甚至过了退休年龄，但很多仍不得不"超龄服役"。
一代人终究只能做一代人事，事业是需要传承的，正如长江东去，注定要经过三峡，而该如何去在现代市场制度下去妥善完成传承，顺利渡过密布礁石，我们并无前例可依。
一
万科和阿里巴巴，这两家企业属于各自行业的标杆企业了，成功都因有非常高远豁达的创始人，也因为各种原因，从股权上看，两家企业都进入了无实际控制人状态，这类企业在传承上遇到的考验，远比有实际控制人并且实际控制人占多数股权的非公企业要复杂得多，因为绝大部分有实际控制人的非公企业，都会选择亲缘传承的路子。
即便如美的，创始人选择了职业经理人来接班，但谁都知道，何享健就站在方洪波的背后，两人渊源非同小可，这种企业的管理权和实际控制权仍然是相当集中和统一的。
但万科和阿里不同，无论是 2017 年王石退休，还是 2019 年马云退休，都是创始人真正在远离权力中心。当然，一定有人与我有不同看法，认为至少马云，在阿里还有相当大的话语权，但话语权只能说是有相当大的意见表达空间，和实际上的管理控制还相去甚远。
接替他们的人，基本都是从企业内部选拔出来的，在一堆条件相当的人当中选，中间通常还有过其他方案，这种方式，客观上给后来这家公司的动荡命运，埋下了草蛇灰线。
因为选拔本不仅是择优，也是淘汰。有段时间，外界甚至觉得阿里接班人是个烫手的位置，谁在这个位置上，谁最终就会靠边站，这可能是这种动荡在酝酿期的一种表现。
相信这种危机感曾经长期伴随过那些后来真正接班的幸运儿，也许也让他们在掌控企业的过程中，做出了很多相似的选择。
在张勇和郁亮接班后，大动作非常多。本质上他们都是在通过不断地调整，去论证自己接班的合理性，为什么最后是我，不是你，也不是他。
首先，他们开始热衷于组织变革。2018 年，郁亮正式接班后不久，万科开始一轮规模巨大，覆盖全员的组织变革，几乎所有人都在组织变革的范围内，总部人员被重新调配岗位，地方公司管理者需要先下岗，再上岗，进行所谓"起立坐下"的大调整。
而张勇在当时可能是最喜欢搞组织变革的人了，每到年底，无论是阿里内外都有共识：又要调整了。
在组织变革中，企业内部的权力会进行重新分配。在不断的重新分配当中，主导者的意志才能更有力地去贯彻下去。
其次，他们也都进行了一次文化的迭代。2019 年，伴随着马云既定的退休就在眼前，阿里进行了一次大规模的文化价值观讨论，并由此诞生了"新六脉神剑"。新文化价值观在当年 9 月 9 日开始生效，这是张勇时代的叙事。
同样，万科也进行过一次文化价值观的大讨论。2017 年年中，多位万科底层员工被抽调，组成光荣小组，到总部去进行文化价值观大讨论。讨论的密度很高，半年就开了 15 次会，最终在当年年底形成了新的文化价值观后，光荣小组成员也宣告重新"染色"结束。他们像火种一样，回到了基层组织里去。
二
不过，对于一家世界 500 强企业来说，接班人仅仅通过稳定内部结构来完成合理性论述是不够的。说白了，他们还有一个同样重要的命题，如何去完成自己在商业史上的形象构建。
可能这听起来有点匪夷所思，但这绝非一种幼稚的底层逻辑。当你从中国商业史上那些丰碑式人物手中接过一个巨大无比的盘子，萧规曹随肯定是不能服众的。你唯有证明自己的能力，自己的远见卓识，才能成为真正的定盘心。
让我来提供一个小小的侧写吧。在被内定为万科接班人之后，郁亮远赴西藏，登上了珠穆朗玛峰。和王石不同，在此之前，郁亮并无登山经验，他甚至是一个有些发福的胖子。你就去想，一个胖子要去踩冰桥，爬希拉里台阶是什么样子，他是在拿命赌。
从珠穆朗玛峰下来后的郁亮，对登山再无兴趣。他喜欢跑步，并在近年来，致力于在万科内部推广跑步文化。在万科一处用来招待的物业里，我曾经见过，一块地方摆着王石的划船机，另一块是郁亮和那些团结在他周围的员工的跑鞋。
现在，我们还是从正面去观察一下这些新掌舵者的风格吧。
首先在业务上。2014 年，也就是王石虽然还担任万科董事长，但实际上已经相当放权的最后时间，万科开启了多元化转型，就是从所谓的"竖切改横切"。据说当时王石相当反对做加法，但是万科的多元化还是开展下去了，及至 2017 年后，万科的多元化进一步发展，回头来看，很多业务肯定是很难完成商业闭环的。
2019 年 1 月，在马云退休前半年，阿里提出了"商业操作系统"概念，基于这个概念，新零售成为了 CEO 的 1 号工程。现在来看，给予了高度资源和战略优先级的业务，在实际过程中，渐渐远离了第一性原理思考。其实消费者要的不过是在家里能买到超市百货。而"新零售"自建超市、自建配送体系，甚至在超市里专门辟出一大块地方给人堂食用，这种几乎无法用坪效来衡量的商业决策，很难说不是因为"太富养孩子"了才做出来的。
但是既然企业已经进入了新时代，那必须就有新时代的烙印，如果用这个角度去回看当时这些企业很多动作，也会更容易理解了。
更为重要的是思想上。众所周知，王石和马云都是神人级别的存在。他们无论是在商业行为上，还是商业思想上，都展现过超越时代的眼界和能力。例如王石是中国职业经理人时代的开创者，1999 年创业的马云，更是从一开始的"十八罗汉"，就开始用合伙人的理念去构建商业体。
所以，要让自己能配得上成为他们的接班人，当然也需要去明确自己的商业思想。你能看到，张勇在接班后，马上提出了中台、敏捷组织概念。这个概念成为了他几年里，不断调整组织的思想纲领。
而郁亮也在接班后，明确将万科的职业经理人制度迭代为事业合伙人制度。
须知，万科的合伙人制度和阿里的并不相同。在阿里，合伙人更类似于一种行政级别，或者通俗点说，长老院。只有非常优秀的管理者才能成为阿里的合伙人，整个公司实际上还是依靠现代职业经理人制度在管理业务，和分配薪酬。
但万科不同，万科的事业合伙人是全员的，并且大家都需要通过入资的方式来参与合伙，包括集团层间的合伙和项目层面的合伙，然后再以此为基础共享收益。
表面上看，这并无不同，是一家非公企业自己的选择。但是回头来看，今天万科的问题之所以如此复杂，也是因为这种制度并未考虑过有一天市场会下行，公司会变差，利益会枯竭，甚至也很难说，这种合伙人的分配机制与一家上市公司的股东利益分配之间，就不存在一点冲突。
三
熟悉企业内部权力走向的人应该都清楚，企业的权力通常是流动、制衡、妥协的结果，所以不可能只有向上集中。
我们能看到，无论是万科还是阿里，在完成企业传承后，又都做薄了中台，做大了前台，赋予了 BG 和 BU 更多的权力。先收权，业务板块重新划分，人事调整，再分权，此时江山依旧在，只是朱颜改。
而阿里在张勇当家的最后阶段，进行了更彻底的拆分，即 1+6+N 经营责任制改革。一度，员工的内部调动，甚至要先离职再入职进行。当然，这一调整，到底是张勇主导，还是另有他人主持，那就是另一个故事了。
收权与放权，是企业永恒的周期律。在一波又一波的创业浪潮中，我们曾经非常崇尚分权，所谓一起打天下，"让听到炮火声的人指挥战斗"。但今天来看，分权必然会导致各自为政、山头文化，因为这是人性使然。
公允地说，任何一家企业都会有山头。企业越大，山头更多，有嫡系各派，也有外来各帮，强势的 BG、BU 负责人有时候俨然一方诸侯。创始人在的时候，这个问题好解决，因为创始人一般是极具人格魅力的"卡里斯玛"型领导人。在巨大的成功下，靠非凡魅力、卓越能力及坚持的信念，就有凝聚力、领导力。
这恰恰是传承人缺少的。别说传承人是职业经理人，哪怕就是亲缘子女，他 / 她可以继承位子，却不一定或者几乎不可能继承这种权威和魅力。所有传承人都必须证明自己，要以一次次战功来累积自己的声望。
因此，所有传承人都会发起一次次商业战役，也通过战役训练自己的人马，总结自己的商业指导思想。成功了，才能证明是不负众望，天命所归。作为商业组织，职位可以是自上而下，但权威不是，它是自下而上的。
所以，有时候，传承人就像西西弗斯，唯有把巨石推到山顶，才能摆脱"诅咒"，藐视众神。而他最恐惧的就是巨石滚落，重回原点。
比这个阴影更大的是，创始人那几乎无处不在的光环。宙斯不在场，但在奥林匹斯山上。传承人只有不断地往上走，才符合山上人和山下人的期待，也才符合他们的自我期许。须知，唯有建立真正的自我，才有超我啊。
这是"传承之战"的俄狄浦斯叙事。所以，企业在进入传承之后，一般就是多元化发展、多战之秋。这是客观规律，哪怕乔布斯一句，"当我不在的时候，我不希望你们想，’史蒂夫会怎么做’"，也改变不了人们评价库克时，总会说，"如果乔布斯还在，他不会这么做"。
如果传承人有"梦魇时分"，这应该就是了。
写了这么多，我并不是要去抨击什么，甚至我认为，今天企业内外，对于张郁二人的批评，是有些过了。时势、企业、和个人是互相塑造的关系，把别人放到和他们同样的位置上，也未必就能比他们更好。
这两位顶级聪明的管理者，他们的本意不过是通过加速波动，来打开局面，再创辉煌。只是非常不幸，这种波动与宏观市场的阶段性波动产生了叠加，创造出了可能超出所有人预料的波幅，让企业真正发生了动荡。
今天，他们都已远离权力中心，也远离了风波的中心，也许对个人而言，这是一种幸运。但是中国非公企业传承问题，仍然处在风高浪急之处。
这个难题，仍然需要其他人，继续作答。
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